人才盤點完全指南，你想要的細節都在這里！

近些年，中國的企業逐漸步入了產業轉型升級、組織變革，“人”也因此成為了最活躍、最復雜、可變性最強的生產要素，在一些行業標桿企業中發揮作用愈加顯著，尤其在人才驅動的高新技術行業凸顯重要性。但是，只有人才就夠了嗎？任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。有人還不夠，企業還需要將組織內人才與當下及未來業務戰略相匹配，人和崗位相匹配。這也是人才盤點的意義和使命。人才盤點也逐漸由西方舶來品變成大路貨，關于它的意義和價值無需多言。筆者結合自己多年從事人才管理工作的一些感觸，對人才盤點工作進行了梳理。借這篇文章為大家完整呈現一個人才盤點項目的全流程細節性工作——每個階段需要完成什么關鍵事項？哪些人需要卷入其中？需要達成什么結果？有哪些注意事項？

一、為了什么而盤點？ 大多數企業開展人才盤點工作的目的都是為了做好人才梯隊建設和人才供應，支撐企業戰略，但也不排除企業有別的目的，比如為了裁員、為了晉升和調薪等。目的不同，人才盤點工作的側重點和具體方式也會不同。如果是為了一些不方便公開的目的而做人才盤點，那一般采取的是封閉式人才盤點——提前準備好測評資料，組織幾個重要的管理人員關起門來對特定的對象進行評估，最后做出人事決策?；谥纹髽I戰略而開展的人才盤點，一般都是公開式人才盤點。這也是本文主要闡述的人才盤點方式。企業規模不同，需求不同，人才盤點的對象也會不同。企業規模較小的，人才盤點可以覆蓋到企業大多數人員甚至全員。企業規模較大的，人才盤點一般只覆蓋管理崗位和關鍵崗位人員。此外，企業也可以根據不同的需求，確定不同的人才盤點對象。至于人才盤點時間，有的企業在年初，有的企業在年中，有的企業在年底，各有不同。企業人才盤點的時間一般都跟人才盤點的目的相關。通常情況下，企業應該在制定企業戰略規劃和年度經營計劃之后組織人才盤點。因為人才盤點工作和企業戰略規劃息息相關，因此人才盤點的發起者也不一定都是人力資源部，也可能是企業高層或業務部門。不過，不管是誰提出要開展人才盤點，人力資源部都應當在其中扮演重要的角色，起到組織者、方案設計和實施者的作用。為推動人才盤點工作順利開展，企業應組建人才盤點工作推進小組，把對人才管理起重要作用的人員作為組員，群策群力，共同討論人才盤點方案，推進方案落地，如果老板或業務負責人不為所“動”，那人才盤點工作也就失去了意義。必要時，人力資源部應組織對相關人員進行人才盤點知識技能的培訓，為企業掃盲，同時也為了減少大家對人才盤點工作的抵觸。

二、建立人才盤點模型 目前，企業采用的人才盤點模型很多，大致上可以歸結為三類：

1、一維模型，如能力模型、潛力模型、績效模型等；

2、二維模型，如能力-態度（價值觀）模型、能力-績效模型、態度（價值觀）-績效模型、潛力-績效模型等；

3、三維模型，如能力-態度-績效模型。

總體上，企業采用二維模型的居多。采用哪種人才盤點模型，這要根據企業的需求而定。以潛力-績效模型為例，闡述如何開展人才盤點。關于潛力，各大企業和咨詢公司開發出來的潛力模型有很多。比如A公司基于MAP人才框架，提出了組織通用的六個潛力因素。

B公司開發的學習敏銳度模，也是廣受認可的潛力模型。

企業可以直接采用別的企業開發出來的潛力模型，也可以通過專家訪談、專題研討會、標桿分析等方式自行建立潛力模型。

至于績效，企業可以直接收集、整理被盤點人員上一年度的績效考核結果，作為績效評估的依據。對于未開展績效考核的企業，或績效考核覆蓋面有限的企業，可以臨時抱佛腳，自行開發一套績效考核工具，現場對被盤點對象進行績效評估。

三、實施人才盤點 繼續以潛力-績效模型為例來討論人才盤點的具體實施過程，由于企業往往都有過去客觀的績效結果，在潛力-績效模型為基礎的人才盤點實施過程中，潛力測評是最先需要開始的工作，然后結合潛力測評結果和績效結果繪制人才九宮格。最后不可忽視的則是“召開人才盤點會議”，這個階段包含很多細節工作，但是也很容易被忽視，草草了事。

1、潛力測評企業可采用很多種人才測評工具對被盤點人的潛力進行測評，包括360°潛力評估、無領導小組討論、管理游戲、角色扮演、結構化面試等。企業可根據自身情況，選擇自行開發潛力測評工具，也可請第三方代為開發測評工具。

本文僅以專家訪談（半結構化面試）為例，簡單講一下如何進行潛力測評。根據潛力模型，人力資源部組建專家組（可包含內部專家和獨立外部專家）設計潛力測評訪談問卷，由專家組成員持“潛力測評訪談問卷”，針對被盤點人員的潛力因素，分別對被盤點人和其直接上級進行一對一或二對一的訪談。

訪談過程中，需要注意的一些規則包括：

（1）原則上，為達到無偏見評估的目的，訪談專家不能是被訪談人同部門的人員或被訪談人過于熟悉的人員；

（2）訪談專家分兩次對被盤點人員和其直接上級分別進行單獨訪談，不得有其他人參加，以建立融洽且有信任度的訪談環境；

（3）訪談專家對于“潛力測評訪談問卷”中的問題應全部都進行提問，不可挑選性地提問；

（4）訪談專家應讓被訪談人做出明確的答復，不得模糊作答，更不能回避問題，此外還應讓其對自己的答案舉出實例佐證，通過不斷追問（可參照STAR面試法），引導其對被盤點人做出更深入的剖析，以便訪談專家對被盤點人的潛力做出更客觀的判斷，切忌訪談流于形式，浮于表面，更不能故意誘導被訪談人做出非本人意愿的答復；

（5）訪談應全程錄音，訪談結束后應整理出一份經被訪談人簽字確認的訪談記錄。訪談專家綜合被盤點人及其直接上級的訪談記錄，對被盤點人進行潛力評估，出具潛力評估報告。

2、繪制人才九宮格企業可將潛力測評得分和績效得分按照一定的范圍，分別劃分為高、中、低三個檔次，以便于構建人才九宮格。下表僅供參考：潛力的高、中、低三檔也應該被賦予了不同含義：

績效的高、中、低三檔分別被賦予了不同的含義：然后根據被盤點人員的潛力測評結果、績效評估結果，參照潛力、績效的檔次標準，將被盤點人員填入九宮格相應的位置中，初步繪制出人才九宮格。人才九宮格的九個格子均有不同的命名，不同的命名代表了不同的含義，具體如下：

3、召開人才盤點會在初步繪制完人才九宮格后，人力資源部應組織召開人才盤點會議，對人才評估結果進行充分討論，基本達成一致后校準最終盤點結果。為了保證能夠達成共識，為人才盤點后續的工作奠定基礎，HR需要從參與人、參與流程、參與規則等方面充分保證人才盤點會的有效性，而不是走過場，否則很容易導致人才盤點項目“虎頭蛇尾”，有盤點無應用。

1）參會人員參會人員一般包括：被盤點人的直接上級、間接上級、平級、人力資源部代表、訪談專家等。

2）會議議程。逐一分析被盤點人員的測評結果，總結優劣勢；回顧打分情況，校準潛力和績效得分；用潛力和績效的分級含義驗證九宮格定位，確定最終結果；給出離職風險與影響、發展建議、繼任者計劃等盤點信息；綜合個人履歷、潛力測評結果、績效評估結果、個人優劣勢、發展建議等，形成人才盤點報告（個人版）。

3）會議規則與原則。與會人員必須對被盤點人員的測評報告逐一討論、校準，在基本達成一致的前提下，確定被盤點人員所處人才九宮格的位置；人才盤點會議為“圓桌會議”，與會人員均享有平等的發言權，應以開放的心態對待不同的觀點或反饋，任何人不得以勢壓人，影響他人做出公允的判斷；與會人員發言時均應以事實為依據，對自己的觀點應通過“舉例子、講故事”的方法進行佐證，對于只提論點、不舉論據的人員，與會人員均應對其提出質疑；被盤點人的直接上級掌握了大量被盤點人的一手資料，對被盤點人也最為了解，與會人員應充分聽取其意見，將其個人意見與訪談專家評估報告、潛力測評結果進行對照，多方位評估被盤點人，并校準盤點結果；與會人員可根據潛力和績效高、中、低三個檔次的含義，結合實際測評情況，在基本達成一致的前提下，對潛力、績效檔次劃分的得分范圍重新調整，不必拘泥于原定范圍；對于人才九宮格內員工人數分布不合理的情況，人力資源部應在人才盤點會議上提出，并組織與會人員討論修正。如非必要，不建議對人才九宮格各區域的人數進行強制分布，以免盤點結果失真。經過充分討論、論證后，如果與會人員已經對每個被盤點人員在人才九宮格中的位置基本達成一致，對人才九宮格的整體分布也基本達成一致。然后，與會人員可以將實際形成的人才九宮格與中較為理想的人才九宮格分布比例進行對比，找出理想與實際的差距，從而制定改善方案。其中需要注意的是，高潛人才富余或緊缺，對企業來說都并非好事——高潛人才短缺，則不足以支撐企業戰略；高潛人才富余，超出企業戰略發展的需要，則可能造成人才浪費、內耗或流失。各梯隊的人才分布比例可以參考如下表格：

四、人才盤點結果應用 人才盤點結果應用的具體方式通常包括以下4個方面：

1、人員調整與增補針對處于人才九宮格不同位置的人員，制定人員調整與增補計劃，具體包括兩方面：

1）對處于人才九宮格不同位置的人員進行處理，包括晉升、繼任計劃、留任、調崗、淘汰等；

2）對處理后出現的崗位人員空缺或繼任人選不足的狀況，公司可制定招聘計劃，從外部增補。

2、人才激勵針對處于人才九宮格不同位置的人員，應制定不同的激勵方案。對于“超級明星”，應制定長期和短期相結合的激勵方案，作為激勵資源的重點傾斜對象；對于“績效之星”、“潛力之星”，也應給予一定激勵，以促使其盡快轉變、成長；對于“中堅力量”，則應對根據實際需要考慮給予適度調薪或發放獎金，對這部分人才加以保留。 

3、人才培養企業可依據人才盤點報告，針對人才的優勢和不足，結合公司實際情況，與員工溝通、制定員工個人發展計劃IDP，制定潛力、績效提升方案，幫助員工實現自我突破。人才九宮格對應的應用方式概括如下：在對人才盤點結果應用進行全局、通盤思考后，人力資源部應會同各部門制定人才盤點結果應用方案，詳細說明具體的人員調整與增補、人才激勵、人才培養計劃。

同時，還應制定關鍵崗位繼任計劃、個人發展計劃等，作為人才盤點結果應用方案的附件，一并提報企業高層。

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